如何做好EPC工程總承包項目的前期策劃工作？
EPC工程總承包模式在工程建設全過程中，通過科學、合理的方法集成了設計、施工、采購階段，實現(xiàn)項目管理的資源節(jié)約、效率提高、權(quán)責清晰，在追求項目投資、成本、進度、質(zhì)量等各項效益指標時均發(fā)揮著顯著作用。
如何對項目各參與方開展科學的管控，是獲得項目收益最大化的必要條件，也是總承包方的職責所在。那么，怎樣才能做好EPC工程總承包項目的前期策劃工作呢？
一、工程總承包項目前期策劃管理要點
1、組織管理
EPC工程總承包模式涵蓋了工程項目全過程的工作任務，其兼具較高的項目實施難度和較高的項目價值。
在該模式下，設計與施工的協(xié)同程度大幅增加，對工程總承包單位的綜合能力提出了更高的要求。在該背景下，傳統(tǒng)以施工總承包為主要盈利模式的施工單位在建筑市場的競爭中也帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。設計作為EPC工程總承包項目的重要前置環(huán)節(jié)，其控制著項目的整體造價和關(guān)鍵技術(shù)要點，進而在實施階段貫穿始終。
2、進度管理
EPC工程總承包項目應本著統(tǒng)籌管理思路，在項目前期策劃中制定更為科學、合理的進度規(guī)劃與管理措施以應對項目規(guī)模大、工期緊、風險高等問題。
但在EPC工程總承包模式發(fā)展初期，設計與施工、采購的互通性較弱，各項工作的開展仍延續(xù)著傳統(tǒng)方法，關(guān)鍵的進度管理工作開展力度較弱，仍采用以橫道圖及雙代號網(wǎng)絡圖為主的傳統(tǒng)工程進度管理模式。
3、質(zhì)量管理
EPC工程總承包項目的持續(xù)開展需要依托于設計、施工與采購的高度協(xié)同。就目前發(fā)展情況而言，各個部門之間的互通性較弱，在項目前期策劃階段未制定事前預防方案，各項工作的不平行開展都將對工程質(zhì)量產(chǎn)生顯著的負面影響。
二、優(yōu)化管理要點的方法
1、優(yōu)化項目組織架構(gòu)
項目的規(guī)模大小以及管理要求直接影響著項目組織架構(gòu)。EPC工程總承包項目在實施過程中，項目組織架構(gòu)較傳統(tǒng)的施工總承包模式有了更多要求，各部門之間交叉部分及需要協(xié)調(diào)的工作增加。
在項目前期階段，相關(guān)工作由企業(yè)級與項目級協(xié)同開展，以項目總負責人組織項目整體實施，企業(yè)委派專家委員組，同設計、施工、采購部門協(xié)同開展相關(guān)策劃工作，以設計為核心前置工作，隨著項目設計初步成型，出具項目施工整體方案及采購計劃，列出管理要點，作為后續(xù)是實施階段的重要指導基礎。
在項目實施階段，其組織結(jié)構(gòu)主要由項目總負責人及總工程師為核心，分設設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、商務經(jīng)理、采購經(jīng)理、安全經(jīng)理及辦公室主任職位。在對項目進行優(yōu)化、調(diào)整等工作時，均需要通過設計、施工、控制、商務及采購經(jīng)理審批方可實施，通過各部門間的相互協(xié)同工作，實現(xiàn)項目的既定目標。
2、推進進度信息化管理
EPC工程總承包項目管理的覆蓋面較廣，需要設計、施工、采購部門的協(xié)同方可開展有效的管理，在項目管理過程中推進BIM管理平臺的合理使用，架構(gòu)建筑數(shù)據(jù)集成管理平臺，便能夠提高部門間的交互性，提高工作效率，保證施工任務及時完成。
3、構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系
項目的質(zhì)量問題與進度、成本等諸多效益指標緊密關(guān)聯(lián)，若發(fā)生嚴重的質(zhì)量問題，將對項目的綜合效益造成嚴重的影響。因此，根據(jù)PDCA原則構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系能夠有效預防項目實施過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題。
計劃階段即在項目前期通過設計、施工、采購的協(xié)同工作，確保工程的順利實施，并將可能發(fā)生的質(zhì)量隱患重點標識，針對各質(zhì)量隱患制定應急調(diào)整預案，防止在質(zhì)量問題發(fā)生時處理難、處理慢等問題；
實施階段則根據(jù)項目實施過程中發(fā)生的質(zhì)量問題，與計劃階段的應急調(diào)整預案進行對比，及時解決相關(guān)問題，預防問題嚴重性的提升；
檢查階段則對于未在計劃階段制定的應急調(diào)整預案中發(fā)現(xiàn)的問題，在設計、施工、采購等部門協(xié)同探討，發(fā)現(xiàn)根本原因，及時制定解決的方案；
處理階段則持續(xù)豐富質(zhì)量隱患應急調(diào)整預案的內(nèi)容，作為項目后續(xù)實施指導及相關(guān)項目策劃的重要依據(jù)。
三、設計風險管理
隨著EPC項目事業(yè)的不斷發(fā)展，設計風險日益凸顯，如何降低和規(guī)避工程設計風險已成為一個十分突出的研究課題。
1、招標文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實施環(huán)境以及招標文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標階段，就可能導致設計方案不合理，中標后要進行大的設計方案修改或工程量調(diào)整。因此，在投標階段應通過現(xiàn)場考察、補充勘測、業(yè)主澄清等手段盡可能使邊界條件清晰，同時對投標報價或設計工程量增加一定的風險系數(shù)，以降低邊界條件帶來的影響。
2、設計質(zhì)量過剩風險。設計質(zhì)量過剩在初步設計階段和施工詳圖階段均會發(fā)生，對工程造價影響重大，一般主要發(fā)生在初步設計階段。因此，在設計時必須采取限額設計，評審重大方案，盡量優(yōu)化設計方案，使其經(jīng)濟合理。
3、設計過失風險。設計過失是設計普遍存在的問題，一般表現(xiàn)多為小的過失，通過設計變更便可予以彌補。但如果發(fā)生設計重大失誤，將會給EPC承包商帶來巨大的損失，甚至帶來災難性后果。因此，設計文件必須經(jīng)設計單位內(nèi)部專業(yè)自審和會審，以解決錯、漏、碰、缺等問題。對于較為重要的設計方案，總承包商應組織行業(yè)專家進行綜合會審。
4、設計進度風險。在EPC項目實施過程中設計的進度風險是一個重要的風險點。設計進度若不能滿足工程總進度要求，則會造成停工、窩工，給工程帶來經(jīng)濟損失和工期延誤。
在EPC工程總承包模式前期策劃時，優(yōu)化項目組織架構(gòu)，推進進度信息化管理及構(gòu)建質(zhì)量動態(tài)管理體系能夠在一定程度上保障項目的綜合效益。但EPC工程總承包項目的特點便直接或間接導致了項目前、中、后期均存在諸多復雜問題，需要依托高效的管理模式和先進的施工技術(shù)作為支撐方可順利實施。
基于此，雖然目前國內(nèi)EPC工程總承包模式還未普及，但相信隨著總承包單位對EPC工程總承包項目管理體系逐漸完善，管理水平逐步提升，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢將得到充分體現(xiàn)。我國建筑產(chǎn)業(yè)也將獲得持續(xù)的發(fā)展。
以上是天同源小編為大家整理的如何做好EPC工程總承包項目的前期策劃工作的相關(guān)內(nèi)容，希望對您有所幫助！
